Nestlé

La fabrique de farine lactée passe très vite d’une production à petite échelle à une production industrielle. Henri Nestlé était un fervent défenseur de l’autofinancement parce qu’il refusait de s’endetter ou d’endetter sa société. Jusqu’à la vente de celle-ci, il investissait à partir des bénéfices obtenus par la vente. Une formule qui s’est avérée payante puisque dès les années 1870, la Farine Lactée Henri Nestlé s’exporte vers l’Égypte, la Russie, le Mexique et l’Indonésie.

De l’entreprise familiale à la société anonyme

C’est en 1875 qu’Henri Nestlé vend son entreprise à Pierre-Samuel Roussy, Jules Monnerat (président) et Gustave Marquis. Les trois hommes décident d’en modifier le statut juridique en créant une société anonyme à responsabilité limitée. Les deux tiers de la nouvelle société ainsi constituée leur appartiennent alors que le tiers restant est en la possession d’actionnaires divers appartenant aux familles des actionnaires majoritaires. « La forme de la société anonyme permet à l’entreprise de se doter d’une assise financière plus large et de se préparer ainsi à de nouvelles extensions, en dépit du fait que le cercle des actionnaires est restreint, qu’il est dominé par des bailleurs de fonds locaux liés entre eux par des relations personnelles et que le titre n’est pas négocié en bourse [1]. »

Le changement de statut juridique doit se comprendre comme procédant à des besoins structurels de la société, mais aussi comme participant d’un contexte historique bien précis, celui de la Révolution industrielle qui a poussé les États occidentaux à pousser les investisseurs à investir en les protégeant des risques liés à leurs activités par la création du statut juridique de la Société Anonyme à responsabilité limitée [2].

Ainsi, la demande croissante des produits Nestlé se heurte à des infrastructures incapables de la soutenir. D’où le choix d’en agrandir les capacités productives. Extension qui requiert bien entendu des investissements financiers importants que les fonds propresfonds propresEnsemble des fonds représentant ce que l'entreprise possède en propre. Il s'agit essentiellement du capital décomposé en parts de capital (ou en actions) en valeur nominale, d'une part, et des bénéfices réservés accumulés au fil des années d\'autre part. (en anglais : shareholders\' equity) de l’entreprise ne pouvaient soutenir. Le statut de société anonyme à responsabilité limitée permet de faire entrer des capitaux en limitant les risques pour les propriétaires et les actionnaires puisque si l’affaire tourne mal, ils sont responsables uniquement pour leur contribution au capital de l’entreprise. Alors qu’Henri Nestlé plaidait en faveur de l’autofinancement et refusait la participation de tiers dans son entreprise, les nouveaux capitaines engouffrent Nestlé dans une toute autre sphère.

Fusion, chocolat : une Guerre mondiale qui rapporte…

En 1905 la petite société anonyme s’agrandit en fusionnant avec l’Anglo-Swiss Condensed Milk Company. À la base, cette dernière produit du lait concentré sucré, mais se lance également dans la fabrication de farine lactée, à l’instar de Nestlé. Comme elle oblige ses acheteurs de lait concentré à se fournir également chez elle pour la farine lactée, elle s’érige, dès lors, en véritable concurrente pour Nestlé. Les nouveaux directeurs décident donc de fusionner avec l’entreprise concurrente. Le produit de cette fusion donne naissance à Nestlé & Anglo-Swiss Condensed Milk Company. À partir de ce moment, Nestlé exploite des usines aux États-Unis, en Grande-Bretagne en Allemagne et en Espagne.

Pendant la Première Guerre mondiale la production de Nestlé ne s’arrête pas, bien au contraire. Grâce à des contrats gouvernementaux, les ventes de Nestlé doublent. Mais après le conflit, ces contrats se terminent et les consommateurs se tournent à nouveau vers le lait frais. En 1921, la société enregistre les premières pertes de son histoire. Nestlé décide alors de diversifier ses activités. Dès 1904, le Groupe passe un accord avec les chocolatiers Peter, Cailler et Kohler : ces derniers fabriqueront des tablettes sous l’identité de Chocolats Suisses SA pour le compte de Nestlé qui se chargera de leur distribution. Le partenariat ira par la suite beaucoup plus loin puisque les deux entreprises fusionneront en 1929. Cette signature inaugure l’entrée de Nestlé dans la production de chocolat.

Nescafé et création d’une société holding : what else ?

En 1936, le groupe devient une société holding à laquelle se rattachera l’ensemble des sociétés de fabrication et de vente des produits nouvellement créés.

Si pendant la Seconde Guerre mondiale, les bénéfices de Nestlé passent de 20 millions de dollars en 1938 à 6 millions de dollars en 1939, tout comme lors du Premier conflit mondial la production et les ventes augmentent. Ainsi, le chiffre d’affaires total de Nestlé passe de 100 millions de dollars en 1938 à 225 millions en 1945. Si d’apparence l’augmentation du chiffre d’affaires peut paraître contradictoire avec la baisse des bénéfices, cela correspond en fait aux nombreux investissements du groupe dans l’implantation de nouveaux centres de production en Espagne et en Amérique du Sud, notamment.

C’est également à cette époque que la firme réussit à développer la commercialisation de son produit le plus récent : le Nescafé. Il devient la boisson de base de l’armée américaine. Pour fournir ce nouveau marché en pleine expansion, Nestlé a besoin de café. Cette période correspond à la création d’usines dans les pays en développement et plus particulièrement en Amérique Latine, grand producteur de café.

La fin de la Seconde Guerre mondiale signe le début d’une ère économique dynamique pour Nestlé : la croissance s’accélère et le Groupe diversifie ses activités.

Croissance externe et diversification

Dès 1947, Nestlé ne cessera de s’agrandir au travers d’une multitude de fusions acquisitions. En vrac, quelques exemples qui montrent la fulgurante ascension d’une petite entreprise productrice de farine lactée à un géant de l’agroalimentaire. Au fil du temps, Nestlé consolide sa position sur le marché des produits culinaires : en 1947, il fusionne avec Maggi ; en 1963, il acquiert Findus, en 1986, Nestlé achète La Roche aux Fées, Jacky et Herta. En 1988, il acquiert Buitoni-Perugina et Rowntree.

En 1974, Nestlé s’étend hors de l’agroalimentaire pour la première fois et prend une participation importante dans L’Oréal. En 1978 le groupe acquiert Alcon Laboratories Inc. (produits ophtalmologiques) – qui ne fait aujourd’hui plus partie du Groupe (Cession en 2010 à Novartis). En 1981, Nestlé et l’Oréal créent Galderma. En 2014, ce laboratoire pharmaceutique devient une entité Nestlé à 100% et sert de base à la création de Nestlé Skin Health SA, une société spécialisée dans la santé de la peau. En 2002, il réalise une joint-venture avec L’Oréal et crée une entreprise commune ’Laboratoires INNEOV’. En 2005, Lactalis (France) et Nestlé réalisent une joint-venture avec Lactalis. En 2007, il acquiert Novartis Medical Nutrition, de Gerber (la marque de produits infantiles aux USA).

Le groupe se positionne également sur le marché des boissons : en 1992 ; il achète le Groupe Perrier ce qui occasionnera des pertes d’emplois considérables. « En dix ans, 40 % des 2 500 emplois furent supprimés [3]. » En 1997, il acquiert San Pellegrino.

La nourriture pour animaux ne lui échappe pas : en 1985, Nestlé achète Carnation et Friskies. En 1994, il acquiert Alp et en 1998, Spillers Petfoods. En 2002, il acquiert Ralston Purina.

Plus récemment, Nestlé s’est lancé dans le marché des glaces. En 2000, il réalise une joint-venture avec Haägen Dasz (uniquement USA). En 2003, il acquiert la marque Mövenpick Ice Cream et en 2004, il achète Valio. En 2005, Nestlé acquiert Delta Ice Cream en Grèce et en 2006 Uncle Toby’s.

Le résultat de cette frénésie pour les acquisitions est une présence sur les cinq continents. En 2014, Nestlé possède 432 fabriques (sans compter le réseau de sous-traitants) dans 86 pays. L’entreprise a une activité opérationnelle dans 197 pays.

Concrètement, à partir de la farine lactée, Nestlé a réussi à se faire une place sur le marché des glaces, des boissons, de la nutrition infantile, des confiseries, des aliments pour animaux et des produits de soins… Un empire d’où le consommateur ne s’échappe que difficilement…

Organisation managériale : Le Nes plus ultra

Devenue une firme transnationale, Nestlé a dû mettre en place des outils d’organisation et de contrôle adaptés à l’explosion géographique du groupe et à la compétitivité accrue des autres firmes.

Ainsi, en juin 2000, Nestlé lance son programme GLOBE (Global Business Excellence) dont l’objectif principal est de maximiser l’efficacité opérationnelle, la flexibilité et la compétitivité à l’intérieur du groupe. Concrètement, GLOBE standardise les données, les « bonnes pratiques » et les systèmes d’information de toutes les sociétés Nestlé (manufactures, centres de vente, distribution) de par le monde. Le groupe gère ainsi ses sites de production non plus à un niveau national, mais bien régional. Par exemple, l’Asie, l’Océanie, l’Afrique et le Moyen-Orient sont centralisés à Bangkok.

GLOBE permet ainsi à la direction générale de Nestlé d’avoir une vision globale et rapide sur l’ensemble de ses sociétés. Un point de vue orienté par les indicateurs qui sont à l’origine de GLOBE : l’efficacité, la flexibilité et la compétitivité. Cette manière d’envisager le management et son application a quelques conséquences sur les travailleurs.

GLOBE permet ainsi la comparaison de chaque usine Nestlé avec d’autres entités du groupe ou avec d’autres unités sur des critères de coût de production, de productivité et d’efficacité. Dès lors, le benchmarking [4] se réalise au niveau mondial à partir d’entités qui tirent leurs spécificités de leur contexte local (économie, géographie…). Ce qui signifie que les spécificités locales ne sont plus des considérations importantes dans les prises de décisions. Il est, quelque part, demandé à toutes les unités de produire avec les mêmes coûts de production malgré les éléments qui les différencient. Cela signifie également que chaque entité est continuellement mise en comparaison avec d’autres, du même groupe par ailleurs. En réalité, ce ne sont pas les entités qui se livrent une concurrence de tous les jours, mais bien les travailleurs qui les constituent. Une concurrence qui permet à la Direction générale de Nestlé de faire pression à la baisse sur les salaires sous prétexte d’un manque de compétitivité.

Et GLOBE va plus loin. Dans la mesure où il est aussi implémenté dans les entreprises produisant les produits de marques Nestlé, il permet, en fait, au groupe d’avoir le même niveau de surveillance et de contrôle chez ses sous-traitants.

En 2008, Nestlé lance un autre programme : Nestlé Continuous Excellence. Un programme qui se situe dans la parfaite lignée de GLOBE si ce n’est qu’il vise à impliquer les travailleurs dans l’amélioration de la compétitivité de la firme. Si GLOBE est plutôt « top down », NEC en est la version « bottom up ». Nestlé reprend à son compte les méthodes du toyotisme et les applique dans ses nombreuses filiales. Ils deviennent, eux-mêmes les acteurs de la réduction des « coûts de production ». Ainsi, ils seraient à l’origine d’une économie de « 1,5 milliard de francs suisses (soit 1,2 milliard d’euros) par an de façon pérenne [5] ».

Nestlé et les droits des travailleurs

Et pourtant, cela ne semble pas être un argument pour Nestlé pour respecter les droits de ses travailleurs malgré ses engagements en RSE.

Ainsi, partenaire de l’initiative « Global compact [6] » des Nations unies, elle se doit de respecter les syndicats présents dans ses propres unités de production ou dans les usines de ses sous-traitants. Pourtant, de nombreux cas (surtout dans les pays en voie de développement et émergents) illustrent le contraire [7] : pression à la baisse sur les salaires, non-reconnaissance des conventions collectives et des syndicats, contrats de travail précaires…

Ainsi, en novembre 2014, en Corée du Sud, Nestlé qui avait formé une joint-venture avec Lotte (grande distribution) a refusé d’appliquer une décision de la Cour Suprême formalisée ensuite par une directive du ministre de l’Emploi. Alors que le syndicat a demandé à plusieurs reprises qu’elle soit appliquée, la société a réagi en menaçant d’importer des produits de Thaïlande et du Vietnam et d’embaucher de nouveaux/elles employés/es avec des contrats à durée déterminée.

La propagande Nestlé, un outil efficace d’extension

Son assise mondiale le groupe la doit, bien entendu aux investissements qu’il a réalisés, mais également à la capacité qu’il a eu à s’implanter dans les consciences comme un pourvoyeur de produits sains et indispensables pour la nutrition des enfants. Il faut retourner aux origines de la commercialisation de la farine lactée pour comprendre comment les critères de santé sont devenus les principaux faire-valoir de Nestlé.

Henri Nestlé avait bien compris l’importance du choix des instruments de marketing pour réaliser la « propagande [8] », comme il l’appelait, de son produit. Or, la propagande est une « action systématique exercée sur l’opinion pour lui faire accepter certaines idées ou doctrines, notamment dans le domaine politique ou social [9] » : le choix de ce terme montre assez bien l’idée qu’il se faisait de la promotion de ses produits et correspond parfaitement au marketing actuel du groupe.

Henri Nestlé centrera essentiellement sa « propagande » sur les qualités nutritives et pharmaceutiques de sa farine. Et si, au début, il la vend par l’intermédiaire de petits commerçants et de magasins, il modifiera son canal de distribution pour le vendre dans les pharmacies. Il cherchera également à collaborer avec les médecins [10]afin que ceux-ci recommandent les produits pour nourrissons à leurs patients. Actuellement, nombreuses sont les maternités qui ont des contrats avec le groupe pour l’approvisionnement en lait en poudre. [11] Si la farine lactée Nestlé possède réellement des qualités nutritives capables de subvenir aux besoins des nouveau-nés et des bébés et si cette invention a permis de sauver des enfants avec qui l’allaitement était difficile, voire impossible, reste qu’il ne peut remplacer le lait maternel. Or, la « propagande » agressive de Nestlé a réussi à partir des années 70 à faire passer le lait maternel au deuxième plan. Les conséquences dans les pays en voie de développement ont été désastreuses faisant 1,5 million de morts selon l’Unicef [12]. Un scandale qui a poussé l’OMS à légiférer sur la question en adoptant en 1981 un code de commercialisation des substituts du lait maternel. Code qui interdit la distribution d’échantillons gratuits, la publicité et oblige de mentionner la supériorité du lait maternel sur les produits artificiels [13]. Reste que plusieurs ONG [14] dénoncent le non-respect de ce code par Nestlé.

Autre exemple. En 1990, Nestlé signe un accord de collaboration avec Disney. « À Disneyland Paris, une bataille de géants se joue depuis l’ouverture du parc. Mickey a noué des accords de partenariat, qui vont bien au-delà de la simple relation fournisseur-distributeur, avec Coca-Cola (boissons), Nestlé (eaux), Unilever (glaces), Danone (yaourts) et Kellogg’s (céréales). Ces marques sont mises en scène dans le parc, avec leurs propres animations, tel ce camion d’époque Coca-Cola. Elles peuvent faire des campagnes de promo co-brandées avec Disneyland [15]. ».

Nestlé en Belgique

C’est en 1925 que Nestlé s’établit en Belgique, dans la commune de Molenbeek-Saint-Jean à Bruxelles avant de déménager dans les années 50 à Anderlecht.

Actuellement, le groupe agroalimentaire suisse compte en Belgique plus de 700 travailleurs répartis au sein de 6 entités belges : Nestlé Belgilux, Nestlé Clinical Nutrition, Nestlé. Waters, Nespresso Belgilux, Davigel Belgilux et Alcon Couvreur (secteur ophtalmologique) .

Si aujourd’hui, le groupe n’exploite plus qu’un seul site industriel (qui ne produit plus aucun produit Nestlé) à Etalle (usine d’embouteillage des eaux minérales Valvert et Pure Life.), le territoire belge a accueilli pendant des années plusieurs sites de production : en province d’Anvers (fabrication de chocolat), en Flandre Occidentale (fabrication de produits laitiers frais et charcuterie), et en province de Liège (Produits infantiles et produits surgelés Maggi), à Hamoir.

Le 31 décembre 2005, l’usine de Hamoir ferme. C’était la dernière usine de production de Nestlé en Belgique. « Une politique stratégique du groupe vise depuis quelques années à créer des zones distinctes d’échanges entre ses différentes usines. En février 2005 [16], cette délimitation géographique devient effective, ce qui implique la fin des pratiques de grande exportation qui ont cours dans peu d’usines européennes, dont celle d’Hamoir . »

Cette fermeture intervient après une première restructuration en juin. Sur 160 travailleurs, 30 travailleurs sont licenciés sur base de deux critères : l’absentéisme et l’adaptabilité ; 40 travailleurs de plus de 52 ans partent en prépension. Le compromis prévoit également le gel des salaires, la suppression des temps de pause et la diminution de primes. Pendant la même période, la direction réussit à obtenir de plusieurs fournisseurs une diminution des prix et la diminution de la taxe sur la force motrice de la commune de Hamoir [17].Malgré cette restructuration, Nestlé annonce sa fermeture définitive en décembre. Elle sera reprise par la société Belourthe Natural Food Ingredients via un management buy out qui verra le licenciement sec de 50 travailleurs sur un total de 82 et le maintien des conditions de travail prévues dans le compromis de juin. Aussi, cette nouvelle société continue à avoir la majorité de ses contrats avec Nestlé. Une relation de sous-traitancesous-traitanceSegment amont de la filière de la production qui livre systématiquement à une même compagnie donneuse d'ordre et soumise à cette dernière en matière de détermination des prix, de la quantité et de la qualité fournie, ainsi que des délais de livraison. (en anglais : subcontracting) se met donc en place entre le groupe et son ancienne filiale.

Source : zonebourse

*Chercheuse Gresea

Wathelet, Violaine, "Nestlé", Gresea, avril 2015, texte disponible à l’adresse : http://www.mirador-multinationales.be/secteurs/agro-alimentaire/article/nestle