Carte d'identité

Président Frank Riboud/ directeur général : Emmanuel Faber
Actionnaires principaux Massachusetts Financial Services (10, 33%), Autocontrole (6 %), First Eagle Investment Management (2, 3%), Groupe Sofina et Henex (2, 20%), Caisse des depot et consignation (CDC) (1, 7%), Amundi Asset management (1, 70%), Natixis Asset Management (1, 60%), Norges Bank (1, 4%), FCPE (1, 3%), Autres (67, 2%)
Marques Evian, Volvic, Salvetat, Badoit, Actimel, Oïkos, Nutricia, Aptamil, Blédina, Yocrunch, Prostokvashino
Comité d'entreprise européen oui

Ratios 2015

 
Marge opérationnelleMarge opérationnelleCet indicateur désigne ce que la firme gagne en moyenne sur chaque produit vendu. Il se calcule en divisant le bénéfice d'exploitation par le chiffre d'affaires. % 9,86
Taux de profitTaux de profitRapport entre le bénéfice et le capital investi ; il y a différentes manières de le calculer (bénéfice net par rapport aux fonds propres de l'entreprise ; bénéfice d'exploitation sur les actifs fixes ; et les marxistes estiment le rapport entre la plus-value créée et le capital investi). (en anglais : profit rate). % 10, 17
Taux de solvabilitéTaux de solvabilité(%) : ce ratio indique comment l'entreprise finance ses investissements. Il se calcule en divisant la dette à long terme par les fonds propres. Plus le ratio s'approche des 100%, plus l'entreprise dépend de l'argent prêté par des banques pour financer ses investissements. Si le chiffre dépasse les 100%... Il y a lieu de s'inquiéter puisque les investissements de l'entreprise dépendent davantage des prêts octroyés par les banques que d'argent directement versé par l'entreprise. % 64, 15
Taux de dividendeTaux de dividende(%) : ce chiffre exprime la part des bénéfices versée aux actionnaires sous forme de dividendes. Plus ce montant est important, moins la part des bénéfices qui vont rester dans l'entreprise (fonds propres) l'est. % 24, 49
Part salarialePart salarialePart salariale dans la valeur ajoutée (%) : la partie de la richesse créée par l'entreprise qui revient aux salariés. Lorsque nous disposons des chiffres, ce ratio se calcule en divisant les rémunérations par la valeur ajoutée. % 51, 67
Taux de productivitéTaux de productivitéou niveau de productivité (en euros) : il s'agit d'une estimation de la richesse marchande créée en moyenne par chaque salarié du groupe. Elle se calcule en divisant la valeur ajoutée par l'emploi. (€) 65 660 euros
Fonds roulement netFonds roulement netC'est la différence entre le passif à long terme et l'actif à long terme (ou inversement l'actif à court terme et le passif à court terme). S'il est positif, cela indique que le passif à long terme est plus élevé que l'actif à long terme. S'il est négatif, cela suppose l'inverse, donc qu'une partie de l'actif à long terme est financé par des dettes à court terme. Cela peut être inquiétant, parce que cela veut dire que les banques doivent renouveler les crédits tous les mois, les trois mois… Elles peuvent à tout moment décider d'arrêter. Normalement, le but est d'avoir un fonds de roulement légèrement positif : négatif, cela pose le problème du financement des investissements à long terme ; trop positif, cela signifie que du passif, des fonds sont utilisés à des missions à court terme, par définition passagères, momentanées et normalement moins lucratives (en général le long terme l'emporte sur le court terme, sauf en période de crise). (€) - 1, 27 milliards

Observatoire des Comptes

Bilan

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Actionnariat du groupe 2016

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Actionnariat et contours
du groupe en Wallonie

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Nombre de salariés dans le groupe Danone en Belgique en 2014 par site (en unités)

FirmeSiteActivitéEmploi
Danone Auderghem lait et fromage 175
Danone Finance International Auderghem holding 5
Danone Waters Benelux Auderghem commercialisation 20
Danone Rotselaar Rotselaar produits laitiers 370
Danone Hombourg Récolte Herne commercialisation 4
Groupe Danone France 574

Source : BNB, Centrale des bilans, 2014.

Historique

La santé par l’alimentation ?

C’est en 1919, à Barcelone, qu’Isaac Carasso lance ses yaourts sous la marque Danone en référence au diminutif du prénom de son fils Daniel. À la fin de la Première Guerre mondiale, en Espagne, nombreux sont les enfants qui souffrent de troubles intestinaux, conséquences de la chaleur et des mauvaises conditions d’hygiène. Or, le prix Nobel de 1908, Élie Metchnikoff, avait montré les bienfaits des ferments lactiques et leur utilisation comme traitement aux désordres intestinaux. C’est dans un tel contexte, qu’Isaac Carasso décide de lancer ses yaourts en y ajoutant des ferments lactiques dont les souches sont fournies par l’Institut Pasteur. Danone entre ainsi dans le secteur de la santé par l’alimentation.

Violaine Wathelet*

« Danone », devenu grand, crée, en 1929, la Société parisienne du yoghourt Danone en France et introduit ainsi les produits de son père dans l’Hexagone. En 1942, l’occupation de la France contraint Daniel Carasso à s’expatrier à New York où il fonde la Dannon Milk Products Inc qu’il revendra dès son retour au pays. En 1967, il fusionne avec les Fromageries Gervais. Le groupe Gervais-Danone devient le premier groupe français de produits laitiers frais. Il entreprend ensuite le rachat de plusieurs marques de conserves alimentaires et de pâtes telles que Milliat Frères, Panzani, Garbit, Petitjean et Lhuissier ce qui lui confère une place importante sur le podium français des producteurs de pâtes.

Une fusion, un tournant

1974 marque un tournant dans l’histoire du Groupe Danone. Cette année est celle de la fusion de la société verrière BSN (Boussois-Souchon-Neuvesel) avec le groupe Gervais-Danone, fondant ainsi le nouveau groupe BSN-Gervais Danone. Cette nouvelle société sera dirigée par Antoine Riboud, Daniel Carasso restant très actif au sein de Danone. Une fusion qui propulsera véritablement la marque Danone à tous les coins du globe.

Petit retour en arrière. En 1966, la société BSN est créée par Antoine Riboud. Elle est le résultat de la fusion entre les verreries Souchon-Neuvesel, leader en France des bouteilles et des pots, et Boussois, deuxième producteur français de verre plat. Deux ans plus tard, la nouvelle société lance une Offre Publique d’Achat (OPAOPAOPA : proposition publique faite par un investisseur d'acquérir une société ou une partie de celle-ci à un prix annoncé. Elle peut être amicale ou hostile, selon que le management de la firme ciblée est d'accord de se faire reprendre ou non. (en anglais : tender offer).) sur Saint-Gobain, un concurrent cinq fois plus important qu’elle. L’opération échoue et BSN décide de délaisser le secteur verrier pour se lancer dans une vague d’acquisition dans l’agroalimentaire [1]. L’entreprise cède alors sa division de production de verre plat à l’anglais Pilkington en 1980 [2]. En rachetant Evian (dont Evian Solide, futur Blédina), Kronenbourg et la Société européenne de brasseries, BSN devient un poids lourd de l’eau minérale, de la bière et de l’alimentation infantile.

La conquête de l’Europe

À partir des années 80´, l’Union européenneUnion européenneOu UE : Organisation politique régionale issue du traité de Maastricht (Pays-Bas) en février 1992 et entré en vigueur en novembre 1993. Elle repose sur trois piliers : les fondements socio-économiques instituant les Communautés européennes et existant depuis 1957 ; les nouveaux dispositifs relatifs à la politique étrangère et de sécurité commune ; la coopération dans les domaines de la justice et des affaires intérieures. L\'Union compte actuellement 27 membres : Allemagne, Belgique, France, Italie, Luxembourg, Pays-Bas (1957), Danemark, Irlande, Royaume-Uni (1973), Grèce (1981), Espagne, Portugal (1986), Autriche, Finlande, Suède (1995), Chypre, Estonie, Hongrie, Lettonie, Lituanie, Malte, Pologne, Slovaquie, Slovénie, Tchéquie (2004), Bulgarie, Roumanie (2007). (En anglais : European Union) accélère l’édification du marché unique. Dans ce contexte, BSN Gervais Danone doit rapidement gagner des positions de leader ou de co-leader européen sur ses marchés pour faire face à ses grands concurrents comme Unilever ou Nestlé. Danone acquiert successivement plusieurs marques : Amora, Maille, Vandamme, La Pie qui Chante, puis Liebig, Galbani et Volvic. C’est également l’époque où Danone s’introduit sur le marché brassicole belge en rachetant en 1978 la brasserie Alken. Cette dernière fusionnera avec Maes pour créer Alken-Maes en 1988 dans laquelle BSN G-D deviendra actionnaire majoritaire en 1993 en achetant les parts de Théo Maes [3].

En 1986, en rachetant Générale Biscuit, dont les petits LU sont restés emblématique, BSN Gervais Danone pénètre le secteur des biscuits. Peu à peu, le groupe français conquiert le marché européen et devient en moins de vingt ans un incontournable du marché alimentaire européen. Après la chute du Mur de Berlin, le groupe se développe en Europe de l’Est et en Russie, perfectionnant ainsi son expansion européenne.

« Apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre »

Au début des années 90, le groupe BSN Gervais-Danone consolide ses positions acquises en Europe tout en adoptant une stratégie d’expansion à l’échelle mondiale.

Ainsi, le Groupe acquiert Volvic afin de renforcer sa position dans les activités d’eau en bouteille. Mais les frontières du continent européen sont trop petites pour le tout nouveau géant de l’agroalimentaire. L’enfant à l’étoile regarde toujours plus haut. De sorte qu’au début des années 1990, BSN-Gervais Danone cherche plus loin ses relais de croissance. Après la priorité donnée au développement en Europe de l’Est, c’est logiquement vers l’Asie et l’Amérique latine que se tourne le groupe. Il effectue sa première acquisition significative en Asie en 1991 à Hong Kong : les sauces au soja et produits surgelés Amoy. S’ensuit une vague d’acquisitions et de constitutions de joint-ventures hors d’Europe occidentale (en Asie-Pacifique, en Amérique Latine et en Europe de l’Est, ainsi que sur des marchés spécifiques comme l’Afrique du Sud et le Moyen-Orient). Dans le contexte de son expansion internationale, Antoine Riboud rebaptise BSN-Gervais Danone en Danone, plus connue des consommateurs. Ce n’est qu’en 2009 que les actionnaires approuveront le changement de dénomination sociale de la société mère Groupe Danone en « Danone ».

Recentrage sur les produits laitiers frais, les biscuits et les eaux

En 1996, Frank Riboud succède à son père et décide de recentrer les activités du groupe autour de trois pôles d’activités : les produits laitiers, les eaux et les biscuits. En cédant certaines marques, dans la bière (Alken-Maes passera dans les mains de Heineken), dans l’épicerie, les pâtes, les plats cuisinés, la confiserie, les sauces et le fromage et des charcuteries italiennes, Danone se donne les moyens pour investir dans de nouvelles acquisitions, des rachats ou prises de participation dans des marques locales fortes : Bonafont au Mexique, La Serenísima et Villa del Sur en Argentine en 1995, en 1996, il entre formellement dans le marché chinois en prenant 51% des parts de Hangzhou Wahaha, Aqua en Indonésie et Clover en Afrique du Sud en 1998. À la même période, le Groupe cède BSN Glasspack, la société holding de son activité de verre d’emballage.

Quatre pôles d’activités et cap vers « la santé par l’alimentation »

En 2007, Danone se sépare presque totalement de son activité biscuit et produits céréaliers (cession à Kraft Foods, actuellement Mondelez). Une cession qui s’inscrit dans un mouvement de restructurations entamé depuis 2001 et qui engendra la fermeture de six usines, dont deux en France, 1816 suppressions d’emplois, dont 570 dans l’Hexagone [4]. Dans la foulée, il prend possession du groupe néerlandais Numico et s’offre par la même occasion le marché asiatique de la nutrition infantile puisque la firme néerlandaise avait acheté en 2005 Dumex Asie. S’en est fini du pôle d’activité biscuit, bienvenue à la nutrition infantile et médicale. La direction « santé » que prend clairement Danone correspond à sa mission « d’apporter la santé par l’alimentation » formalisée clairement en 2006 dans sa charte « Alimentation, Santé et Nutrition ».

L’expansion continue autour de ces quatre métiers avec la perspective « santé » comme leitmotiv officiel principal. En 2010, le rachat d’Unimilk fait de la Russie, le premier marché marché Lieu parfois fictif où se rencontrent une offre (pour vendre) et une demande (pour acheter) pour un bien, un service, un actif, un titre, une monnaie, etc. ; un marché financier porte sur l'achat et la vente de titres ou d'actifs financiers. (en anglais : market)(en pourcentage des ventes) de Danone en produits frais. En 2012, Danone perce le marché indien en prenant possession des activités de nutrition du groupe Wockhardt. L’année 2013 est pour le moins fertile pour le secteur des produits laitiers frais : en juillet, Danone et Starbucks annoncent un accord stratégique visant à offrir de nouvelles spécialités de yaourt co-créées, qui permettra au groupe français d’accélérer le développement de ses produits laitiers aux États-Unis. En août, Danone acquiert YoCrunch, société spécialisée dans les yaourts avec garnitures sucrées ou croustillantes superposées. En octobre, Danone s’associe au fonds spéculatif Abraaj pour prendre 49% du capital de Fan Milk International, le plus grand producteur ouest-africain de produits laitiers surgelés, basé à Accra, au Ghana [5]. En février, le groupe français augmente ses parts dans Centrale Laitière au Maroc à 67%. Enfin, le Groupe consolide sa position sur le marché chinois à travers une alliance avec le leader chinois des produits laitiers frais Mengniu [6] (participation au capital de 4%), qu’il étendra un an plus tard au secteur des laits infantiles avec une participation (25%) dans le capital de Yashili, filiale de Mengniu.

En 2014, alors qu’Emmanuel Faber succède à Franck Riboud comme directeur général, Danone réalise avec ses quatre métiers et ses 184 sites de production, 21 milliards de chiffres d’affaires, dont 60% hors Europe. Le pôle « produits laitiers frais » représente 52% de ce chiffre d’affaires, ce qui fait de lui la principale activité de Danone en termes de chiffre d’affaires. Les pôles « nutrition infantile » et « eaux » qui représentent respectivement 21% et 20% de ce chiffre d’affaires complètent le podium. Le pôle nutrition médicale, quant à lui, pèse encore peu sur le chiffre d’affaires de Danone puisqu’il en représente 7%.

Les quatre principaux pays du Groupe en termes de chiffres d’affaires consolidés sont la France (10%), la Russie (9%), les États-Unis (9%) et la Chine (7%). Et demain ? « Il faut continuer à penser aux vingt, aux trente ans qui viennent. Et là, nous sommes convaincus – cela n’a rien de très original – que l’Afrique est sans doute le prochain territoire dont il faut s’occuper [7]. »

L’organisation du Réseau Danone

Comme bon nombre de multinationales, Danone a lancé en 2002 son programme Thémis qui vise à organiser le vaste réseau des filiales que le Groupe a constitué au fil du temps. Ce système d’information intégré bâti sur une architecture SAP (progiciel informatique de gestion intégrée) permet d’uniformiser et d’homogénéiser les processus informatiques dans les différents métiers de Danone. L’objectif de rationalisation et de diminution des coûts liés à l’organisation est clair. Ce système permet ainsi d’avoir une vue globale sur l’ensemble de la chaine de production de tous les secteurs et de réaliser facilement des comparaisons entre des sites de production ou de distribution parfois très éloignés géographiquement.

Outre l’organisation « technique » de ses nombreuses filiales, Danone a créé en 2001 Danone Way. Conçu pour être un système d’auto-évaluation de toutes les sociétés du groupe et comme un moyen de diffuser la ’culture’ Danone, Danone Way appartient à la politique RSE de la multinationalemultinationaleEntreprise, généralement assez grande, qui opère et qui a des activités productives et commerciales dans plusieurs pays. Elle est composée habituellement d'une maison mère, où se trouve le siège social, et plusieurs filiales étrangères. (en anglais : multinational) et devient, en fait, un outil de management intégré. Concrètement, chaque filiale s’attribue des étoiles en fonction de plusieurs critères (performance, environnement, consommateurs, gouvernance). Dans ce Star Challenge, qui génère « une émulation entre filiales [8] », l’objectif est d’arriver à cinq étoiles. « En 2014, les filiales couvertes par la démarche représentent 93% du chiffre d’affaires net consolidé du Groupe. [9] »

Mais la démarche de Danone way ne s’arrête pas aux seules filiales de Danone. Elle consiste à étendre la culture Danone à l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement du Groupe (le réseau des sous-traitants), hors producteurs de lait. Cela passe notamment par la contractualisation de la performance Responsabilité Sociale (RSE) des fournisseurs (signature de Principes de Développement Durable) et leur intégration dans les conditions générales d’achats, mais aussi par l’auto-déclaration par les fournisseurs sur leur performance RSE via la plateforme Sedex et enfin par des « audits RSE externes réalisés chez des fournisseurs considérés comme à risque à la suite de cet échange d’informations, afin de mettre en place un plan d’action adapté [10]. »

La démarche FaRMs « Farmers Relationship Management » intègre, quant à elle, les producteurs de lait. « Elle consiste à évaluer, suivant une grille d’audit mise en place par Danone, la performance des éleveurs sur des critères économiques, environnementaux, sociaux et de qualité [11] ».

La culture d’entreprise Danone

En 1972, Antoine Riboud, alors Président Directeur Général de BSN, pose les bases du double projet de son entreprise dans un discours lors des assises du Conseil national du patronat français (CNPF) (ancien Mouvement des entreprises françaises, MEDEF). Dans la culture d’entreprise de Danone, ce discours est réellement fondateur et dessinera les contours de l’entreprise, guidera les choix de ses PDG, ou du moins justifiera les décisions de ces derniers. Ainsi, l’objectif de Danone n’a pas pour seul objet la réussite économique. Elle doit, en effet, s’accompagner d’un projet social. Antoine Riboud fixe alors un programme de travail reposant sur cinq axes : « améliorer les rapports entre les Hommes, augmenter la sécurité de l’emploi, favoriser l’information, développer l’enrichissement du travail et lutter pour l’hygiène et la sécurité et contre la pollution à l’intérieur des usines [12] ».

Dans cette perspective, Danone signe en 1988 six conventions avec l’Union internationale des travailleurs de l’alimentation, de l’agriculture, de l’hôtellerie-restauration, du tabac et des branches connexes (UITA). En 2011, Danone et l’UITA signent leur neuvième convention portant, celle-ci sur la santé, la sécurité, les conditions de travail et le stress. En ce sens, l’internationalisation de Danone, passant par un vaste programme de restructuration de ses entités en Europe, procède-t-il de ce double projet ? En effet, depuis quelques années, le Groupe Danone externalise de plus en plus ses usines de production hors Europe pour les concentrer dans les pays émergents (Chine, Indonésie, Mexique, Russie). Une externalisationexternalisationPolitique d'une firme consistant à sortir de son ou de ses unités de production traditionnelles des ateliers ou départements spécifiques. Cela peut se passer par filialisation ou par vente de ce segment à une autre entreprise. (en anglais : outsourcing) qui s’accompagne de fermetures des sites sur le sol européen. En juin 2014, par exemple, Danone annonce la fermeture de trois usines [13] : Casale Cremasco (Italie), de Hagenow (Allemagne) et de Budapest (Hongrie). Justifiant sa décision par « une baisse significative des ventes » dans le secteur des produits laitiers frais sur le Vieux Continent, le groupe compte réallouer progressivement les volumes en Belgique, en Pologne et en Allemagne. Or, en 2013, le chiffre d’affaires consolidé de Danone était de 21 298 millions d’euros soit plus élevé que celui de 2012 (20 869). Et que même si le profitprofitIl s'agit du profit attribuable à la société, au groupe. Exemple : lorsqu'une filiale est détenue à hauteur de 50% par le groupe A, seuls 50% des profits de cette filiale est attribué au groupe A. On parle aussi du {{profit net du groupe}}. net pour les produits laitiers frais est passé de 1 414 millions d’euros en 2012 à 1 219 millions d’euros en 2013, reste qu’il est toujours loin de la barre des zéros.

À la même période (2010) et toujours dans la perspective du double projet, le Groupe Danone lance son programme Dan’Cares. Pour combler l’absence de protection santé dans de nombreux pays émergents (desquels sont issus 64% des salariés du groupe), Danone a mis en place son propre système de couverture santé minimum dont bénéficient ses salariés : hospitalisation et chirurgie, maternité, consultations médicales et pharmacie. Dan’ Cares est ainsi un moyen « pour développer l’attractivité de Danone, réduire l’absentéisme et augmenter l’engagement et la fidélisation des équipes [14]. » En 2014, « 70 000 salariés répartis dans 25 pays bénéficient d’une couverture santé en ligne avec les standards définis par Dan’Cares [15] ». On assiste donc à la privatisation d’une partie de la sécurité sociale, en l’occurrence les soins de santé. On est alors en droit de se demander si Danone paye des impôtsimpôtsC'est l'impôt sur le bénéfice des sociétés. Lorsque le chiffre est négatif, cela veut dire que la firme paye des impôts sur ses bénéfices. C'est un chiffre estimé. C'est l'évaluation que la firme fait de ce qu'elle devra payer comme impôt sur les sociétés. Il peut être positif, ce qui signifie que l'administration rembourse la firme. Cela peut être le cas si l'entreprise a trop versé de taxes précédemment ou si elle se trouve en pertes., des cotisations patronales dans les pays dans lesquels est mis en place Dan’Cares ? Si son « objectif prioritaire est la disparition des situations matérielles qui se trouvent en dessous du seuil de bien-être [16] », contribuer en payant ses impôts, par exemple ; à la mise en place d’un système de sécurité sociale par les gouvernements eux-mêmes avec les mécanismes de redistribution des richesses, ne correspondrait pas d’avantage à son double projet ?

*Chercheuse Gresea

Wathelet, Violaine, "La santé par l’alimentation ?", Gresea, avril 2015, texte disponible à l’adresse : http://www.mirador-multinationales.be/secteurs/agro-alimentaire/article/danone


[1Pérez, Roland, La diversité historique des restructurations, in ’Allouche, José et Freiche, Janine, Restructurations d’entreprise : regards croisés’, Paris, Vuibert, 2007.

[2Bertrand Hugues, Mansuy Cyrille, Norotte Michel. Vingt groupes industriels français et le redéploiement. In : Économie & prévision. Numéro 51, 1981-6. pp. 3-41.

[3LAPORTE Christian, « Fin d’une dynastie : Théo Maes vend sa participation à BSN, Alken Maes française à 85% », in Le Soir, le 18 novembre 1993. http://archives.lesoir.be/fin-d-une-dynastie-theo-maes-vend-sa-participation-a-bs_t-19931118-Z07GTV.html

[4ALET Claire, « Danone : l’effet boycott », in Alternatives Economiques, n°198, décembre 2001. http://www.alternatives-economiques.fr/danone---l-effet-boycott_fr_art_153_16213.html

[5Rydberg Erik, « L’Afrique est un marché (Danonisable) », in http://www.gresea.be/spip.php?article1217, novembre 2013.

[6AOF, « DANONE étend son alliance avec le chinois Mengniu dans le lait infantile », in http://www.zonebourse.com/DANONE-4634/actualite/DANONE-etend-son-alliance-avec-le-chinois-Mengniu-dans-le-lait-infantile-19309743/, octobre 2014.

[7RIBOUD Frank, « Enjeux et décryptage. Entretien avec Frank Riboud », in Rapports d’activité 2013. Disponible sur http://www.danone.com

[8Jacques IGALENS et Jean-Pascal GOND, Manager la responsabilité sociale de l’entreprise. Avec un cas d’entreprise, Paris, Pearson, P.21

[9Rapport financier 2014 de Danone, p.179.

[10Ibid., p.200

[11Ibid., p.201

[12Jacques IGALENS et Jean-Pascal GOND, Manager la responsabilité sociale de l’entreprise. Avec un cas d’entreprise, Paris, Pearson, p.15

[13Communiqué de Presse Danone, « Danone annonce le projet de fermeture des usines de Casale Cremasco (Italie),de Hagenow (Allemagne) et de Budapest (Hongrie) », 11 juin 2014. Disponible sur http://www.danone.com/uploads/tx_bidanonepublications/June_11__2014_FR.pdf

[14« 2011, lancement de Dan’Cares » sur www.danone.com

[15Rapport de développement Durable 2014, p.109. Disponible sur www. Danone.com

[16Extrait du discours de Marseille d’Antoine Riboud publié par Labasse (P.), « Antoine Riboud, un patron dans la cité », éditions du Cherche-Midi, 2007.

Ligne du temps